【瑞商语录】
　　商势圈是商圈间相互重复的商圈总面积，未来连锁经营的思维应当从优势店铺走向优势区域（商势圈）、从盈利店走向功能店。只要做法正确，即使某些门店消亡也在所不惜。但也可以用两家标准店，采用不同业态进行避免，这样品类上可以互补，促销上有所创新，配送的优势也可以突显。

　　每个零售店都有自己的商圈，相邻零售店之间商圈的交叉重合现象被称为“商圈重叠”，重叠区域内的消费者有到其中任何一家店购物的可能性，因此竞争不可避免。但如果两家店隶属于同一企业，则存在自身竞争和区域协作的双重可能。

　　商圈重叠在网点众多的药店行业颇为常见，很多连锁药店会在某些商圈布点多家门店。出于自身竞争和成本控制的考虑，有企业主张杜绝这一现象，也有企业认为此举有助于强化商圈内的品牌影响力，并可通过合理布局和区域协作避免“自相残杀”。

　　日本药店很早就对“商圈重叠”现象进行了深入研究，并将商圈间相互重复的商圈总面积定义为“商势圈”，由于其位于两个以上门店的辐射半径内，因此市场占有率较高。日本超级药店协会事务总长宗像守认为：“连锁经营应以创建优势商圈即商势圈为目的，而非优势店铺，因为优势店铺容易面临其他相同业态门店的入侵。”

　　国内药店业者也已意识到构建商势圈的重要性，并进行了各自尝试。《中国药店》观察后发现，因为区域市场和企业实际的差异，这些尝试仍富于个性，但国内药店业者对于构建商势圈已有理论上的自觉性，并形成了中国式的理解和实践方式。

　　从优势店铺到优势区域

　　在日本连锁药店的拓展战略中，其一般步骤为：建立标准店铺模型→商圈重叠式开店构建商势圈→商势圈内市场占有率第一→区域扩张，足见其对商势圈的重视程度。国内药店业者对于商势圈功能的理解则更为多样化，因企业战略不同进行各自定位。

　　对市场的潜在保护

　　“我开店不是看赢利的问题，而是看赢利损失的问题：我不开店，对手如果开店怎么办？”北京德威治大药房总经理张玉宽说，自己开店即使亏损也是可控的，而对手开了则不然。

　　德威治在北京十八里店有一家门店，400米外（北京有350米开店距离限制）找到另一个合适的选址时遇到了对手，双方互相抬价的结果是德威治以较高房租胜出，但该店至今亏损。“这是战略性亏损，为了将企业的张力向外延伸，拦截别的药店对你大店的伤害。”张玉宽说。

　　“门店影响力随着距离的增加会迅速衰减，构建商势圈的目的就是通过合理布点，将区域内所有客户都笼罩在自己的最大影响力范围内，从而将现有竞争者的生存空间压缩到最低、并杜绝未来竞争者的市场渗入，形成绝对的垄断地位和竞争优势。”武汉睿捷健康药房管理公司总经理尚峰如此分析。

　　保护市场还有另一层含义，其目的无关具体经营。“为了防止房租到期后房东的涨价或竞争对手的争抢，我们会把房子租下来后转租，作为新店储备。”山东漱玉平民大药房市场总监李强说，有2家以上门店就有了谈判的筹码，不会因为房租没谈好就退出这个商圈，是为战略选址。

　　品牌的“叠加效应”

　　与处心积虑提防竞争对手相比，通过建立商势圈、增加品牌的亮相次数以提升企业影响力，或许是一种更加积极的心态。

　　“你布点后，消费者的品牌认知、便利性都产生了，整体上对企业是有利的。”张玉宽表示，开店不只是为了开一家店，更为了加强自身品牌在某个商圈内的影响力。

　　甘肃德生堂董事长龙岩认为，商势圈可以通过品牌的“叠加效应”进一步扩大市场份额，“比如某店原来每天卖1万元，附近再开一家店后分流了顾客，销售额减少到8000元，但再过段时间，这个数字可能是1.5万。”

　　益丰大药房企划总监荣首文分析称，商势圈对于企业品牌的推广作用是毋庸置疑的，主要表现在两个方面：一、在占领新商圈时，其作用主要体现在品牌的快速传播和顾客的体验，在局部区域和短时间内形成极强的营销氛围（即造势），是一个零售品牌进入新区域或新商圈的最好和最有效的进攻型品牌及市场推广手段；二、对于现有商圈而言，在巩固区域寡头的同时能够为顾客提供更便利的服务，充分发挥连锁的优势，从而形成良好的品牌口碑宣传，起到相应的市场堡垒作用。

　　创建优势区域

　　在宗像守看来，商势圈的功用不应单纯从战术层面来看，构建商势圈的更重要目的在于创建优势区域，这才是关乎企业未来的战略行为。

　　“优势区域并不是销售额最多的店铺，而是多家店铺聚集的区域，旨在提高最佳销售额或是市场占有率，连锁经营是以这种优势区域的创建为目标的经营方式。”宗像守断言，未来优势店铺（所在区域内销售额最大的繁华店铺）必定衰退，因为同业态的一家或多家连锁店都围绕着优势店铺所在地进行开店的话，很快就会出现优势店铺的衰退，“一般来说，同一区域插入3家店铺的话，优势店铺就会面临倒闭。”

　　由是，对于今后的连锁药店来说，比起“盈利店”更主张贯彻“功能店”的创建。他引述前日本《商业界》主笔新保民八的话说：“只要做法正确，即使有些门店消亡也在所不惜，然而这类店绝不会消亡。”

　　现实中，不少日本药店的拓展过程都遵循“构建商势圈”这一原则，如Papas在其目标商圈内，每隔二三百米即开一家门店，以实现对商圈的充分渗透。但半径仅二三百米的商圈内仅靠药品是无法生存的，为此Papas加强了门店的便利性特色，着力发展生活相关品类。

　　自身竞争VS区域协作

　　一些企业并不赞同商势圈，因为商圈的重叠区域造成了门店的自我竞争，而且在高昂的成本压力下，这还意味着更高的固定费用支出。

　　“我们正在杜绝商圈重叠现象，强调合理布点。”河北新兴药房董事长郭生荣说，“以前觉得你不开别人会开，但一个商圈内开两三家店没有意义，一是造成内耗，二是现在房租太高、成本太大。”

　　事实上，新兴药房相当符合宗像守说的构建商势圈的前提条件——建立标准店铺模型。新兴药房的门店形态较为相似：基本为社区店、小型店；以药品为销售主力；2011年医疗器械销售占比从1.4%艰难提升至7%，这说明店员的能力主要在卖药方面。但恰恰因此，郭生荣担心“完全一样的标准店模式，更容易造成自我竞争”。

　　对此，荣首文持相反观点。“从业态发展的趋势来看，未来标准店铺模式将会成为经济较发达地区的主要业态模式，也是未来中国业态的主要模式。”至于商势圈内的自身竞争，他认为在所难免，“只要保持相对的统一性即可。在日常营运中，我们除了重叠商品的定价保持一致性外，其他如促销政策、商品设置、会员服务等方面，在不违反公司的政策情况下，允许门店有创新和不同。”

　　不少业内人士也表示，在保持统一性的基础上塑造商势圈内门店的差异性，即“标准店铺模型下的多业态战略”，不仅可以最大限度规避自身竞争，还能通过业态配合扩充市场份额。

　　“如果这家店的商品饱和了，我就可以把一些品类放到附近的店，创建中医会馆、医疗器械、中药饮片、药妆等特色店。”张玉宽介绍了他的经验。李强则举例称，漱玉平民在济南某条街道上开了4家店，分别是社区店、超市对面的商业中心店、交通路口店和超市店中店，“有些店的确因顾客分流而出现销售下降，但整体是上升的。”

　　商圈市场份额的上升不仅来自业态互补和品类互补，还来自更深入的区域协作。尚峰认为，在商势圈门店的日常管理中，标准店铺模式门店可设立一个区域督导负责商势圈对外政策的协调工作，非标准店铺模式则由旗舰店充当该商势圈总管的职责，在销售额、利润额等业绩指标中捆绑考核，避免相互之间的矛盾。

　　“不管哪种管理模式，整个商势圈必须在促销政策、对外宣传、会员服务管理、敏感品种的陈列统一和价格统一等对外形象和政策方面，保持一定的统一性。旗舰店或者区域督导还需承担商势圈内小规模的品种调剂及补货。”尚峰说。

　　选址策略

　　构建商势圈的关键在于选址，某些企业在力图成为商圈主流时，往往采取开多家店的形式，但并非网点多就能形成商势圈，还要看布局是否合理；其二，需要通过商圈调研确定最佳网点数，既不过分提高成本，也不过分重叠。

　　有一位日本药店业者说，他从一家店起步，沿着地铁线开到3家店时，无意发现3家店是三角形，地铁线从中穿过。此后20年他沿着铁路开了300多家店，均呈三角形布点。这个故事给了张玉宽启发，德威治在北京顺义区的拓展便借鉴了这个思路。

　　“三角布点法”是日本药店惯用的手法，三角形中间区域内的消费者，无论朝哪个方向都可以到达本企业门店，从而最大限度地扩大覆盖商圈且能相互支持，这也是构建商势圈较为有效的一种选址方式。

　　张玉宽认为，商圈分为两种，一是形成一定商业氛围的区域，二是一整条商业街。对于后者，国内企业多采用线状布点，例如武汉普安药房在一条街上便开设了5家门店，其针对的是商业街即时消费、冲动消费较多的特点，从而在沿线上进行多次截流。

　　无论采用何种布点法，密度需适中。云南一心堂总裁赵飙指出，关键要看