个性化的企业文化，是企业在不断成功的过程中给员工贯彻的思考方式和假设，它是一个隐含的方向盘，有预谋地引导企业走向自己所希望的方向。

 “企业文化就是企业成长的密码。”石家庄新兴医药董事长郭生荣如是说。

“企业发展就像汽车行驶，既要汽油也要机油，企业文化就是机油，帮助你更好地运转。”重庆万和药房董事长唐先伟说道。

“企业文化，尤其是其中的创新思想，是企业发展的动力和灵魂。”金天慈济董事长金东涛如此认为。

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当很多零售药店还把企业文化当成一个虚无缥缈的事物，而更关注企业的战略、流程、业务实施、组织处理等自己尚未娴熟的知识之时，一些企业却经由文化步入了发展捷径。

对于零售药店而言，文化究竟是表面的思维和行为模式如严刑峻法或人性管理、一言堂或圆桌文化、冒险进取或谨慎守成等，还是“老板文化”下形成的特立独行的企业个性？或许兼而有之，但我们更关心后者。

这种个性化的企业文化，就是企业在不断成功的过程中给员工贯彻的思考方式和假设，它是一个隐含的方向盘，有预谋地引导企业走向自己所希望的方向。因此，对于一个成功的企业来说，企业文化是开启成功之路的“密码”，是量身打造、不可复制的。但制造这种文化的方式，却值得所有企业借鉴。

 文化是什么？

正如我们通常看到的，无法量化的企业文化更多体现为宣言和口号。其实，文化这只“看不见的手”是能够以“看得见”的方式出现的。性格决定命运，企业文化就是一个企业的性格，是一个企业的行为、员工的态度、企业的核心价值观、领导者的方式等，它和战略实施、组织结构等都有联系，对企业成长具有潜移默化的影响力。

通过对一些成长迅速或惨遭淘汰的零售药店的近距离观察，我们可以得到对企业文化最直接的体认：有活力的企业文化是重视组织、追求革新、有目标、合理赏罚、沟通顺畅、责任心强等；相反则是急功近利、没有目标、利己主义、反应迟缓、不负责任、官僚作风等。

这些“性格”决定了企业的生命力和竞争力。比如国内某大型连锁企业，其营销上的策划能力非常强，但国有体制遗传下来的层层报批、流程导向机制和不求有功但求无过的员工心态下，一些好的营销方案往往无法落实、或者是错过了最佳的市场时机。相反，重庆万和之类企业在充分授权的文化机制下，基层管理者具备更敏锐的嗅觉，在自主决策下能够迅速回应市场。

所以说，文化事实上体现在企业的方方面面，当我们有意识去认知并改善的时候，确实能够极大程度地改变我们的经营能力。我们可以把企业文化看成隐性的企业管理体制，把组织制度看成显性的企业管理体制，而如何将二者有机结合，需要管理者们进行更深入的思考。

 零售业需要什么样的文化？

零售业有三个词语：基本、细节和纪律。其中，Retail is detail——经营零售就是经营细节，这句话被许许多多零售企业奉为企业经营的宝典。在这个似乎不需要太多创造性的行业，只有不断重复的流程和不断强调的细节，因此国内零售企业的管理者多半是像军人一样管理企业，这种例子在医药零售业也屡见不鲜，比如石家庄新兴医药、广东大参林等，都提出了向“解放军学管理”的管理思路。

这种文化导向下，一名清洁工兢兢业业、任劳任怨，最终成长为经理级人物，类似的故事成为这个行业乐意制造和传播的经典桥段，也成为零售行业的文化表征之一，从而与其他行业如创意产业大相径庭。

严格的制度架构不代表人性关怀的缺失，零售业毕竟仍然属于劳动力密集型行业，其主力员工仍是位于组织结构底部、直接与顾客打交道、承担着将商品介绍并销售给顾客的重任的一线人员，因此人的重要性相比其他行业更为明显。

“经营企业就是经营人性。”唐先伟认为，零售业的管理者不能只盯着财务报表上的销售和毛利数字，而忽视对人的积极性与创造性的调动，忽视了人性。

国内一些比较有特点的零售药店文化，比如新兴医药的“士兵文化”、万和药房的“感恩文化”、怀仁药房“红色文化”、金天慈济的“狼性文化”以及广东大参林的“忠诚文化”，无不以人性为主要诉求。在代表沃尔玛企业文化的十条商业准则中，我们也不难看出，人的因素占到最大比例。因此，在一个主要围绕人——消费者、员工、客户、股东——打交道的行业，人性是企业文化最核心的内容。

 附：沃尔玛十条

1、专注于你的企业，你要比任何人都更加相信它。

2、和你的同事们分享利益，把他们当成合伙人来看待。

3、激励你的投资者。

4、尽可能多地跟你的合伙人交流。

5、感谢员工对公司所做的贡献。

6、成功时庆功，失败时也不忘幽默感。

7、认真听取公司里每个人的意见，并想办法鼓励他们多说。

8、服务超乎顾客的期待。

9、比你的竞争对手更会节省开支。

10、另辟蹊径，与众不同。

文化的推力

按照管理学上的说法：小企业看老板、中企业看制度、大企业看文化。这观点本身无可厚非，但既然我们认为文化是一个预设性的问题而不是结果、是企业在不断成功的过程中给员工贯彻的思考方式和假设，那就有必要在小企业时期便有意识的引导良好文化的形成。企业文化不应仅仅被理解为“无形之手”，与自身规模、特性想匹配的文化完全可以成为企业成长的推力。

当我们观察广东大参林这种快速成长的企业的时候会发现，内部培养的茂名籍“子弟兵”在市场开拓时期，能够实现企业经营理念和经营方式的快速复制，这其中“忠诚文化”功不可没，企业人才的内部培养方式得以顺利实现，从而避免了人才流失之虞。

而与大参林一样推崇军事化管理的石家庄新兴医药，以“士兵文化”的方式进行了进一步阐述。“士兵文化”所包含的“敢、快、认真”三大作风，事实上也正是零售药店面对不断变化的市场所应具备的基本素质，支撑了企业快速发展的需求。这种文化使得企业得以高效率运转、员工保持斗志旺盛，在此基础上再去谈自己所擅长的顾客管理、会员服务等，新兴医药才更加游刃有余、少了后顾之忧。

重庆万和今年已经开了40多家门店，速度惊人，董事长唐先伟把日常经营完全交给手下，自己主刀操盘企业文化。在这样一个发展迅猛的企业，领导人制定战略以后并不需要再去亲自执行，对其而言，作为“机油”的文化能够保证企业的灵活快速运转，并降低了快速成长过程中的风险。

重庆有不少民营企业经历了大起大落的刺激，可以说，界定是贪功冒进还是快速成长的就是企业文化。“坚决不做跟自己无关的事情；没有合适的人坚决不做。”万和这两条“基本战略”足以抵挡任何诱惑，也把风险挡在了门外。

自我膨胀的过程中，领导者认识自我是非常困难的。如果企业文化能够替代老板文化、深植入内部经营管理理念之中时，企业的风险抵抗力将大大增强，这是文化作为“抗体”的意义。

未完待续......