3.4.3 企业引入基于BSC的KPI体系须注意事项
虽然基于BSC的KPI是一种较为科学的绩效考核方法，但是在企业实际的应用中，不成功的案例亦占相当比重。这些企业不是使KPI指标流于形式，就是使KPI成为众多员工身上的枷锁，起不到绩效考核的目的。为什么会出现这样的情况呢？笔者认为企业在建立自己的KPI体系时应注意以下几点。 1、基于平衡积分卡的KPI体系是一个首尾相连的循环。因为企业的战略的出发点和落脚点都是人才，企业拥有什么样的人才，是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略再有企业发展战略。所以在KPI考核体系中，KPI的考核结果又是下一轮回企业制定新战略的基础，只有实现了企业人才及业绩→企业战略→企业KPI指标→企业的人才和业绩的循环，KPI体系才会在企业中扎根发芽，而这芽就是企业的文化。synyyy公司宾夕法尼亚州一家绩效激励管理公司的CEO MAKKSTIFEK说："创造一个绩效激励型组织最终是一种文化。" 2、企业绩效管理的基础和归宿是企业的文化。企业从文化基础角度出发建立绩效管理系统，要包括两个方面的思考：一是价值引导，二是约束性考评要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。而基于平衡积分卡的KPI绩效考核体系往往偏重于指标与企业战略的一致性，偏重于具体结果和关键绩效即具体业绩的考评，而忽略了员工对企业文化的认同，忽略了对员工的价值引导，这样的KPI体系是短命的，没有前途的。如前所述，企业发展是有其发展路线的，在每个发展阶段内管理的侧重点是不一样的，而且在此阶段内只有本阶段的管理重点发展到最高形式即归宿后，管理的重点才会转移，企业才会进入下一个发展的阶段。如果绩效管理体系忽视了员工在企业文化认同方面的引导和考核，那么它是永远也不能找到归宿——发展到绩效管理文化的，企业的发展也就永远滞留在这一阶段了。所以，对企业文化的认同和价值引导是基于平衡积分卡的KPI体系必不可少的，它必须将其通过一系列的约束性指标来予以保证，这些约束性要素必须包括两个方面：一是具体的业绩结果，二是这一结果形成过程中员工的行为与态度。 3、KPI体系中指标的设定要遵循20/80原则。"20/80"定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键因素，KPI指标能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越高了。所以，KPI指标必须要有数量限制，最多不超过10个。同时，绩效考核指标的数量还与不同层次的岗位有关，表现在越在基层，数量相对越少。 4、在进行KPI指标提取时需要尽可能量化、过程化、细化，一是能够量化的指标首先应该尽可能量化，二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核，三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。 5、KPI体系中要注意职能部门与绩效考核的平衡，职能部门工作很难量化，部门间工作差异又较大，且过程性工作比较多，因此对职能部门业绩考评时往往容易出现偏差。比如，一些企业在对职能部门的绩效考核中，工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多的职能部门错得多，这些部门得到的绩效奖金也就会少，受到的惩罚也会多，这样会大大得挫伤职能部门的工作积极性，所以在我们设计的基于平衡积分卡的KPI体系中，考核指标要充分得考虑职能部门与其考核业绩的平衡，具体讲要保持三个方面的平衡，即公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡，定性类指标和定量类指标的平衡，结果性指标和过程性指标的平衡。 6、KPI体系中要注重过程性指标与结果性指标的结合。在实际的考评过程当中，考评者往往会受到晕轮效应和近期效应的影响，从而难以给被考评者的业绩以客观公正的评价。因此在设计KPI时，要注意其科学性，注重长期和短期指标的均衡，注重过程性指标与结果性指标的均衡。具体讲，在长期指标中以结果性指标为主，过程性指标为辅，在短期指标中以过程性指标为主，结果性指标为辅。 |
