2009年，从“士兵文化”知道了石家庄新兴药房，认识了一个“老兵”郭生荣，从他的一句“没有数据闭嘴，没有流程住手”开始了与瑞商网的渊源。2010年瑞商网与新兴药房正式合作转眼迎来了第三个年头，瑞商人与郭总共同见证了新兴药房飞跃式的发展……

时间	销售额（万元）	门店数量
2012年	42,059.21	162
2011年	30,161	127
2010年	21,027	76
2009年	17,000	45

    新兴药房的发展让行业诧异，但诧异的背后却是方法和技术全面更新的勇气……

• 2012年7月 新兴药房与瑞商网携手品牌厂家探讨《建立工商合作的顾客服务体系》；
• 2010年1月 新兴药房与品牌厂家签署战略合作协议；
• 2010年年底 新兴药房向品牌厂家开放黄金位置；
• 2009年年中 新兴药房与品牌厂家首次深度合作。

新兴革命

    一、“革命”始末

    2010年底，瑞商网总经理保文来到新兴药房，并受邀观察新兴药房的经营数据，正是这样的契机，让保总发现了新兴药房“火爆”会员日表面下的隐忧。保总发现，新兴药房不少销售大店的客流量出现了严重下降，下降主要来自儿科、外用药、妇科、眼科等品类。听闻这一情况后，郭生荣迅速召集高管，连续召开了两次客流下降分析会。结果发现，不仅小品类的顾客正在流失，年轻顾客和品牌药的客流也出现了严重下降。

    新兴药房据此做出了分析报告：客流下降较多的品类——心脑血管、糖尿病、妇科、儿科、五官科、外用，年龄——中青年为主，价格带——低价格为主；原因则是严重的拦截现象：高毛利品种对品牌药的拦截、高价格带品种对低价品种的拦截；拦截发生在三个环节：采购拦截、陈列拦截和导购拦截。

    而在对最早的一批会员进行年龄结构分析时发现，中青年会员占据了30%——这与直觉大相径庭，损失的客流也正是此类顾客。瑞商网总经理保总认为：“损失掉年轻人的后果不堪设想，他们都是未来的潜在顾客。”
更有一件事情对郭生荣触动很大：“我看到有个店员拼命给顾客推荐高毛利的健胃消食片，给家人买时却只买江中牌，被我看到后还觉得很难为情。”

    “我感觉到，这样做企业很危险。”郭生荣决心改变这一状况，“陈列大革命”由此发生。

    二、陈列革命

    新兴药房向品牌药开放货架的黄金位置，将货架的五六七层、柜台首层等醒目的位置，用于陈列品牌药为主的核心品种。这一做法使得品牌药走到了聚光灯下，这次转变在公司内部被称之为“陈列大革命”。“革命”直观上是门店的改变，实际上变革也反映了新兴药房正在经历盈利模式的转型，更是进行理念的嬗变。

    今天当我们回顾陈列革命的成果可能是轻松的，但当时为了这项新政革命的推进过程却是艰难的，这其中滋味恐怕只有郭总、新兴人更能体味。

    三、为品牌药放行

    从进货端为品牌药放行：围绕品牌制定年度采购计划、“VIP供应商六优先”政策、指任专人负责与品牌厂家进行具体接洽，并设置了独立的“大区经理接待处”。

    从退货端为品牌药放行：主动进行引进和汰换。总的原则是用品牌药代替非品牌药，基本遵循1:1的比例；另一方面虽仍以销售情况作为考量指标，退货能力成为考核员工素质的一项极为重要的指标。新兴药房董事长郭生荣表示，和瑞商网合作以来进行了6次调整，淘汰了约200多个品种，目前品种已经基本固定，“下架才能挣钱，目前个人代理的品种基本都没有了，而OEM一个都没有，以后也不会做。”

    四、行业革命

    新兴的实践引发了新的思考，新的探寻，除新兴药房外，安徽丰原、山西万民、山东燕喜堂、济南漱玉平民等企业都在以陈列调整为主要方式，进行品牌药新型经营模式的探索。

    瑞商网总经理保文介绍，某企业在对品牌药进行陈列调整后，虽然客流量有所上升，但客单价、毛利率都在下降，出现了反方向效果。“想要解决这种情况，就要对门店管理提出更高要求，比如关联陈列的能力（解决货架自然销售问题、开架模式更有利）、店员教育问题（关联销售能力、专业素质）等。”保文认为，新兴药房各项数据的上升，与其商品组合方案、货架关联度、店员基础、执行力等是分不开的。

    事实也是这样，这次的行动是全方位的，新兴药房的“陈列大革命”涉及进货、商品、运营、培训、配送等各部门，企业的日常工作从利益驱动转向围绕顾客需求，进而调整赢利模式及经营模式。

    一个行业的进步发展总是由一个个创新的企业推动的，今日的新兴成为了行业的典范，明日谁又能成为第十个、第一百个呢？2012年7月12日，新兴药房与瑞商网再次携手，为“建立工商合作的顾客服务体系” 迎来了一次全新的挑战与体验。

    行业革命尚未成功，各位同志仍需努力……