【瑞商语录】
    药店转型求发展，积极进行多元化探索，多以失败告终，原因无它，大多数药店实施多元化，主要以商品结构多元化，而没有考虑到投入多长时间，多少推广成本，还有多元化店员培训不到位，管理模式未做相应调整，对多元化转变过于乐观。其实，多元化在国外已有诸多经验可作参考，药店同仁更多的需要做好风险控制，提升本身的经营能力，一步步向前迈进。

    行业整体变革体现的特点，由原先的“增加利润增长点”的单纯目的转变为“甘冒风险着眼未来”的全面战略，个中风险不可同日而语。广义上讲，以往局部性的多元化尝试允许失败，而今的整体转型变革只能成功。

    “任何变革都会有阵痛，阵痛的程度强弱与时间长短取决于其对新模式的把握与有机运用，即如何真正理解超级药店作为全球零售业中特殊业态的社会功能与使命，清楚其在我国新形势下的定位，科学借鉴发达国家在这一领域的先进经验，结合本国、本地区的实际情况，合理导入，有机运用，不仅能有效控制风险，还能更上一层楼。”日本药品零售研究所上海代表处首席代表柳伟雄如是强调转型变革中的风险控制。

    转型初期步步凶险

    事实上，药店转型初期，对于消费者来说，将带来品牌感知的改变，对药品的客流量以及销售势必带来影响，对企业品牌也将产生一定影响。普通而言，连锁药店的转型风险大致包含以下几种因素：

    1、消费者定位风险：现有药店的消费主体是中老年消费者，而药店多元化的目标消费者则是中青年和具有收入保障的中老年消费者，这就要求连锁药店在转型中必须要做好这两个群体的结合。

    2、商品结构转换风险：现有药店商品操作主要是药品为主，多元化经营操作以健康适销品为主体，这要求药店的采购从现在开始注重健康适销品品类的建设，不可用操作药品的思路或操作快销品的思路来操作健康适销品。

    3、服务定位的转变风险：现有的药店服务多是单纯的药学服务，多元化经营需要的服务是健康服务。这就要求连锁药店对店员增加培训力度和考核力度，由药学服务专业化转换为健康解决方案专业化。

     4、管理模式转换风险：经营药品与日常消费品有很大区别，药店与超市、化妆品店的操作模式有很大不同。连锁药店进行多元化经营必须具有懂得相关品类营销的人才，而目前国内一些药店坐视多元化经营项目长期亏损，只重视经营项目，忽视专业人才投资，加之多元化经营的专业人才目前在国内也非常短缺，管理上的欠缺往往导致可以盈利的商品也以经营失败而告终。

    此外，药店进行多元化经营时，很少聘请专业的管理咨询机构介入，也显示出药店的经营管理者本身缺乏“借助外脑”的管理意识。

    5、投资回收预期风险：药店多元化经营不仅仅是在新的货架上增加几个产品，而是在管理、采购、广告和促销上都要增加额外的投入。药店主营的毕竟是药品，非药品类商品采购批量相对较小，这直接导致管理成本高、流动资金压力大、单位货柜营业额小等问题，极易导致多元化经营规模受限，总体成本见涨。但经营者往往对此估计不足或过于乐观，从而导致资金紧张，经营利润降低甚至亏本。

     此外，增加的品类或者服务要用多长时间、多少推广成本才能达到集客效应，经营者也往往考虑不足。因此，经营者必须审慎进行投资预算并具有投资能力，才可以考虑进行多元化转型。

     中国海王星辰副总裁詹永红在“2010—2011中国药店排行榜发布暨中国药店商学院成都峰会”上表示，一个企业的等待与拖延的成本远远高于真正开始行动所需要的成本，“零售药店正在面临着一种变，要想进一步发展，就必须跳过这个坎。”

    风险控制 步骤稳健

    转型风险与转型节奏相关联，只有在传统与创新之间取得一定的平衡，创新步骤稳健而不激进，才能有效把握个中风险。

    行业内一知名连锁企业，因为转型时过度推动便利品的销售，原有顾客群体短时间内较难接受，导致客流量持续下滑，虽然创新商品的销售带来了新的增长，但客流下降导致既有药品销售下降，并未给企业带来持续有效的增长——这便是销售策略节奏过快带来的风险不可控，而其他种种风险在转型的经营中也将随处可发生。

     在崔为民看来，风险的控制必须先反思企业内部的组织运作及组织能力：如何能理解顾客对多元化品类的核心需求，从而进行多元化品类的采购？再者，获利模式的设计与测算，药品的获利品项与不获利品项尚停留在高毛利商品的置换，或者简单的关联行销，真正对毛利的贡献意义不大，也存在对销售的隐性影响，如何透过品类间的销售互补及毛利互补，从而对总体销售及毛利额带来效益？还有实现获利模式的行销及经营手段，从门店多元化面积占比、门店设计、陈列到销售模式、行销等，这些实现结果所必须的经营技术、所需要累积的经验、人才及能力是否具备？“所以不是模式有风险，而是经营能力带来风险。”

    崔为民认为，转型风险完全可以规避，只是药品零售企业追逐短期利益的惯性心态提高了风险系数：没有很好的客类发展轴线、品类发展轴线，就不会有正确的获利模式，没有获利模式就不会有人才取得及技术取得的经营规划及成本投入，用外行人摸石子过河的方式，风险性必然增加；忽略药店的经营特长及经营专业，单纯的将几个不相干的品类整合在一起，顾客定位的风险度也大大提高。

    他分析道，从现实来看，我国药品零售企业在医疗器械、保健食品、中药饮片贵细（参茸、燕窝、虫草、海参等）、中医养生的外延产品还没做好，就一头扎进了药妆等跳跃性模式，风险不言而喻。

    为尽可能地降低和规避转型风险，老百姓大药房强调转型前的准备。“从去年底开始与两家咨询机构合作进行调研，以此作为依据对店面规划、商品结构、客户服务等方面有针对性地综合考虑平衡方案，确保老顾客不流失，又能吸引新顾客。”其董事长谢子龙说，“老百姓的转型一定是在全盘考虑后才进行的，不会凭借经营班子的意识盲目转型。”

    外界对尚微的进展和成果其实颇多置疑，但湖南益丰董事长高毅却认为这是他们“控制节奏”的表现。高毅强调，益丰的企业团队充分做好了多元化创新的准备，同时充分分析门店面积（150～200平方米）有足够的空间和场地发展多元化商品，由于成熟品种品牌的形成，还有可观的顾客群，因而对转型充满信心。“我们会吸取行业中先行者的经验教训，有步骤地稳步创新，不盲目求快求大。”高毅表示，“我们知道台湾康是美的转型经历了前后十几年的漫长时间，美国、日本药店的转型也长达几十年。我们有学习的样本，可以不需要那么长的时间，但也要做好走远路的准备。”