1.5.3 风险及规避
综上所述，由于企业信息化即是一个管理问题，又是一个技术问题，因此项目风险比较大。主要表现在：
1. 管理风险
计算机管理系统只是一个工具，是服务于企业管理的。企业管理的主体还是人。正因如此，在项目实施期间，管理风险最大。可能的风险分列如下： 部门职能重新规划，部门利益的重新分配（如工作量、责、权、利），带来部门之间的冲突，协调不好 企业决策层重视度不够，至使最高级别矛盾无法协调 业务流转时，原有习惯的惯性，违背操作规程，得不到及时的纠正，从而放任自流（比如先票后货的原则无法真正执行） 体外循环的业务过多 财务部门监管能力不强，致使业务流转中的纠错过迟，出现帐实不符的现象，得不到解决 除了上述甲方的管理风险外，乙方也会带来管理风险，主要表现在：
乙方项目经理业务能力弱，对甲方业务理解错误 乙方项目过程控制不力，不能按时、保质保量完成工作 乙方与甲方协作过程中的冲突 2. 技术风险
由乙方带来的技术风险，有时候也会成为项目的致命因素，一般表现在： 系统稳定性不好，经常出错，使甲方无法忍受 系统架构设计不合理，大量数据运行时，速度成指数下降 人性化不够，操作过于复杂 功能性缺陷，无法满足甲方需求 3. 变化风险
所谓变化风险，一般发生在项目后期，或系统运行一段时间后（通常是半年到一年），由于甲方市场环境的变化，和甲方新的商业决策，将对作为管理工具的计算机系统，提出新的需求，要求信息系统能适应新的管理需要。这时，信息系统能否适应这种变化，变得致关重要。 这三种风险交织在一起，构成企业信息化走向成功的重重障碍。
我们谈风险，并不是惧怕风险，而是要正确的认识风险，才能找到规避风险的办法，保证项目的成功。规避上述风险的方法，归纳起来，主要是：
1. 管理风险的规避 强化甲方决策层的参与意识 引入绩效管理体系，设定目标责任制，通过数据来说话，从而加强各部门对数据、对信息的重视 强化财务部门的监管职能 对乙方项目人员进行考核评价，选择经验丰富的项目经理 2. 技术风险的规避
选型时对乙方的技术能力、客户案例认真评估
甲方配备相应的技术人员，参与项目开发
把好测试验收关
3. 变化风险的规避
开放的业务系统，乙方的系统应开放给甲方
甲方配备技术人员，乙方应培训甲方人员，使其具备维护和改造系统的能力 |
